REPUTASI

 

Kalau kita dikenal sebagai orang yang begitu gampang menraktir orang banyak,  mungkinkah saya mengadakan pelatihan dengan tema “cara mengatur keuangan keluarga”   ?

 

Kalau kita dikenal sebagai orang yang selalu menulis status media sosial dengan cerita-cerita kesedihan,  mungkinkah kita menasehati orang untuk “selalu optimis dalam menghadapi hidup” ?

 

Kalau kita dikenal sebagai orang yang menghabiskan waktu luang dengan bermain kartu di warung kopi, mungkinkah ada orang yang menghadap kita untuk minta nasehat mengenai produktivitas ?

 

Kalau kita dikenal sebagai orang yang gampang sekali melanggar rambu-rambu lalu lintas, mungkinkah kita mampu memberi arahan tentang integritas ?

 

Yang dikenal dari diri kita adalah reputasi.  Apa yang dominan dari kebiasaan kita.  Apa yang paling sering terlihat kita lakukan.  Pada akhirnya reputasi menentukan keahlian tertentu  yang dipunyai atau tidak dipunyai seseorang.  Itu yang disebut kredibilitas.  Orang yang dikenal setiap hari menghasilkan perabotan indah dari barang-barang bekas dianggap punya keahlian untuk berpendapat atau menyampaikan bahasan mengenai produktivitas atau kreativitas.  Orang yang dikenal sering memamerkan hasil jepretan kameranya di internet atau ruang pamer dianggap punya keahlian untuk memberikan pengajaran mengenai fotografi.

 

Sejak awal bisa merancang reputasi seperti apa yang harus dimunculkan lebih dulu untuk mendapatkan kredibilitas tertentu. Sebagian orang bisa memalsukan reputasi. Tampak seperti sesuatu yang diharapkan dipersepsi orang banyak. Sehingga orang banyak mengasosiasikan dengan keahlian tertentu.  Sayangnya, keahlian tidak bisa dipalsukan. Sehingga cepat atau lambat keahlian palsu bisa terbongkar.

(29 June 2016)

 

TEMPAT PALING AMAN UNTUK SEMBUNYI

 

“Kerja adalah tempat paling aman  untuk sembunyi”.

 

Itu kata Seth Godin.  Apa maksudnya ?   Dalam bekerja kita bisa tenggelam dalam kesibukan yang diperintahkan, yang ada dalam prosedur,  yang menjadi bagian dari rutinitas.  Dalam bekerja kita bisa bilang telah melakukan sesuatu. Tiap jam, tiap hari, tiap minggu, tiap tahun.  Kita bekerja dan tak ada yang mempertanyakan mengenai apa yang kita hasilkan. Sesekali kita mungkin dimarahi karena tidak menjalankan perintah dengan benar atau menyimpang dari prosedur.

 

Coba bayangkan sebuah rapat antara karyawan dan pemilik di sebuah perusahaan yang sedang krisis.   Karyawan cukup memberi alasan:

 

– kami sudah bekerja sama kerasnya dengan tahun lalu, tapi sampai saat ini kami tidak mengerti mengapa penjualan tahun ini lebih menurun dari tahun kemarin.

 

– Kami sudah bekerja keras setiap hari bahkan banyak yang bekerja overtime tapi rasanya perekonomian memang sedang  mengalami penurunan

 

– Kami  sudah bergantian berjaga 24 jam di tempat produksi untuk menjaga kualitas produk,  tapi kita tetap kalah bersaing

 

Dalam bekerja tidak dipertanyakan mengenai apa yang telah dihasikan. Karyawan tidak mempunyai kewajiban untuk membuktikan bahwa dia berhasil merealisasikan sesuatu. Dia hanya perlu membuktikan bahwa dia bekerja.

 

Dalam perusahaan yang krisis, bekerja menjadi lebih aman lagi untuk sembunyi.  Jangan salahkan mereka ketika kinerja perusahaan tak kunjung membaik  karena mereka memang tak dibiasakan untuk merealisasikan sebuah misi dalam kerja tim.  Para karyawan hanya bekerja,  tidak berKARYA. Dalam sebuah perusahaan yang karyawannya merasa hanya perlu cukup terlihat atau terkesan sibuk melakukan pekerjaan,  krisis itu rasanya akan bertahan lebih lama lagi karena tak ada satu karyawan pun merealisasikan sebuah KARYA yang membuat perusahaan keluar dari krisis.

 

(24 June 2016)

BOX

 

Sudah terlalu sering kita menggunakan istilah “Out of the box”  dengan sewenang-wenang.  Seakan-akan pokoknya ide kreatif itu adalah sesuatu yang keluar dari box. Tanpa memahami apakah mungkin keluar dari box.   Mungkin atau tidak tentu saja harus memahami apa itu box. Dalam bukunya Thinking in New Boxes,   Luc De Brabandere menjelaskan mengenai apa itu box: “ Box itu melibatkan banyak hal, ide, pendekatan, filosofi, taktik,teori, pola dan strategi.  Setiap ide manusia bisa disampaikan dan atau diinterpretasikan melalui berbagai model mental atau berbagai “box”.  Otak kita secara terus-menerus  menggunakan box untuk memungkinkan menghadapi dan mengolah realitas.  Dunia berada di depan kita dengan susunan orang, tempat dan obyek yang tak terbatas;  kita menggunakan pola dan sistem untuk mensimplifikasinya, dan mengkategorisasi dan mengorganisasi semua itu.”

 

Menurut Luc,  istilah out of the box muncul di tahun 1960-an dan sekarang sudah ketinggalan zaman dengan tiga alasan.   Pertama, sangat sulit untuk keluar dari sebuah box. Kedua, sungguh sangat rumit untuk menentukan box mana –dari sekian banyak box yang ada dalam otak kita — yang kita mau keluar darinya Ketiga, kalaupun kita mampu mengelola kerumitan itu, dan keluar dari sebuah box tertentu, seringkali itu tidak memadai – kita tetap perlu sebuah box baru.

 

Dalam sehari saja ada berbagai box yang muncul silih berganti.  Ada orang-orang yang memilih bahkan cenderung memfavoritkan sebuah box ketimbang box lain dalam menerima realitas.  Contohnya:  box politik.  Bagi orang tertentu ini, realitas apapun harus melewati box politik. Seakan-akan semua kejadian itu adalah hasil dari niat dan kepentingan politik.  Lebih parah lagi, orang-orang tertentu ini tidak pernah memeriksa dan mengevaluasi isi boxnya apakah masih relevan atau tidak dalam kondisi saat ini.

 

Orang kreatif menjadi menarik karena akan terus-menerus sadar mengenai box yang ada di kepalanya.  Bagi orang kreatif tidak ada box yang benar, yang ada adalah box yang bermanfaat.  Setiap hari kita berproses dengan realitas, maka box yang bermanfaaatlah yang akan membantu kita menghasilkan ide-ide yang bermanfaat.  Periksa terus box kita.  Selalu pertanyakan box kita.  Hanya dengan begitu kita membuka peluang jauh lebih besar untuk menghasilkan ide-ide yang brilian.

 

(21 June 2016)

KOMPROMI

 

Kompromi itu buruk atau baik ?

 

Sebagian memandang kompromi sebagai tindakan  baik mau berkorban terhadap keinginan orang lain (satu orang atau banyak orang).  Tapi bagaimana kompromi di mata seorang negosiator penyanderaan FBI, Chris Voss ?

 

Chris Voss, pengarang buku Don’t Split the Difference, mengatakan pendekatan menang-menang dalam sebuah negosiasi justru tidak efektif dan seringkali berbahaya.  Kalau tidak berbahaya, setikdanya tidak  memuaskan satu pihak pun.   Di sisi lain,  jika kita gunakan pendekatan memang-menang pada lawan negosiasi yang  menerapkan pendekatan kalah-menang,  berarti kita menyetorkan diri untuk diperdaya.

 

Lebih jauh, Chris Voss menegaskan  kompromi seringkali merupakan sebuah “kesepakatan yang buruk”.  Padahal kata kuncinya  “tanpa kesepakatan adalah lebih baik daripada kesepakatan yang buruk”

 

Voss memberi analogi: seorang perempuan ingin suaminya mengenakan sepatu hitam karena senada dengan jasnya warna  hitam. Tapi suaminya tidak mau, dia ingin mengenakan sepatu coklat.  Jadi apa yang mereka lakukan ?   Mereka sepakat di tengah-tengah.  Kaki kiri mengenakan sepatu coklat, kaki kanan mengenakan sepatu hitam.  Apakah ini hasil yang terbaik ?  Sama sekali tidak. Bahkan itu kesepakatan yang sangat buruk.   Daripada harus satu coklat satunya lagi hitam, lebih baik tanpa kesepakatan.

 

Setiap kali melakukan negoasiasi ingat analogi ini.  Bagi Voss, tidak ada kompromi dengan penculik atau penyandera. Ketika penyandera minta tebusan  $ 150.000,  kompromi dengan angka $ 75.000 bukanlah kesepakatan yang tepat. Bisa-bisa malah membahayakan sandera.

 

(15 June 2016)

 

 

Bagi Voss,  kita mestinya tidak kompromi.  Kompromi itu mudah dan menyelamatkan muka kita. Kita berkompromi agar kita aman.  Sebagian besar orang dalam sebuah negosiasi dikendalikan oleh rasa takut atau oleh hasrat untuk menghindari rasa sakit.  Hanya sedikit yang benar-benar digerakkan oleh tujuan yang sesungguhnya.    Solusi kreatif atas sebuah masalah hampir selalu melalui berbagai  risiko, ketidaknyamanan, kebingungan dan konflik.  Tindakan kompromi membuat kita tidak melalui semua gangguan itu.   Akibatnya, bukan kesepakatan terbaik yang kita peroleh, tapi kesepakatan buruk –bahkan sangat merugikan.

 

 

Sekarang lihatlah rapat-rapat yang kita adakan selama ini.  Apakah rapat-rapat itu bertujuan menghasilkan solusi terbaik atau sekadar menghasilkan kompromi ?  Kompromi akan menyenangkan kita.  Tapi cuma sesaat.  Peringatan Chris Voss setidaknya membuat kita lebih hati-hati. Dalam setiap rapat sebenarnya adalah medan negosiasi: kita mau kompromi atau bersikeras pada hasil terbaik.

MELONCAT

 

Seorang penulis novel terkemuka Indonesia  pernah memberi nasehat yang intinya:  jika kita berada dalam situasi benar-benar terhenti dalam menulis, cobalah menulis dalam pulau-pulau.  Maksudnya,  jangan memaksakan meneruskan tulisan yang sudah dibuat, melainkan meloncat ke tulisan baru.   Buatlah pulau baru. Dengan membuat  beberapa tulisan yang terpisah ini diharapkan nanti bisa disambungkan menjadi satu rangkaian lagi.  Kalaupun tidak bisa disambung,  bisa jadi bermanfaat untuk memecah kebekuan dalam menulis agar karya tulisan itu bisa tuntas.

 

Meloncat bisa jadi sebuah cara untuk menyelesikan masalah.   Tapi  sebagian orang menyalahartikan meloncat  sebagai  bentuk dari upaya kabur dari masalah.  Kita semua terlibat dalam proyek masing-masing.  Meloncat mempunyai target untuk membuat proyek itu terselesaikan.  Jadi bukan alasan untuk meloncat ke proyek lain.

 

Proyek bisa macam-macam:  menulis novel, menulis buku,  mementaskan sebuah drama,  memproduksi film pendek,  membuat komik, dan lain lain.   Setiap proyek harus tuntas.   Ketika dalam proyek ini terjadi kebuntuan ide, ada berbagai teknik meloncat yang bisa dilakukan.  Kita meloncat dari ruang yang buntu ide menuju ruang lapang menyongsong berbagai stimulasi ide baru.

 

Sekarang lihatlah catatan masing-masing,  berapa sering kita meloncat justru untuk meninggalkan proyek yang pada akhirnya terbengkalai dan terlupakan (dan kemudian kita menyesal karena tidak banyak yang kita tuntaskan) ?

 

(13 June 2016)

 

BRAINTRUST

 

Pagi ini di harian Kompas ada resensi dua buku yang terkenal di dunia inovasi dan kreativitas:  Zero to One karya Peter Thiel (pendiri PayPal) dan  Creativity Inc.  karya Ed Catmull seorang CEO di Pixar.  Peresensinya adalah Yuswohady.

 

Dalam Creativity Inc. ditulis salah satu metode yang mendukung Pixar mampu terus-menerus selama 12 tahun mencetak animasi yang box office.  Salah satu metode itu adalah braintrust.  Secara singkat inti dari metode dari braintrust begini:

 

Ide bisa datang dari mana-mana.  Ide itu dikumpulkan dan diseleksi.  Ide yang terpilih kemudian dieksekusi produksi menjadi prototype atau demo tape oleh sebuah tim yang bukan menghasilkan ide tersebut (alasannya:  tim ini diharapkan bisa obyektif, tanpa ada rasa memiliki terhadap ide itu, dengan demikian akan mampu mendengar segala masukan).   Setelah prototype atau demotape selesai diproduksi, diserahkan pada  braintrust.  Braintrust ini adalah sekumpulan orang dengan kredibilitas tinggi di bidangnya. Bidang storytelling dan animasi.  Braintrust ini tidak diberi wewenang untuk  membatalkan atau menghentikan ide yang telah diproduksi.   Braintrust harus mempersuasi tim untuk memperbaiki karyanya, misalnya dengan kata-kata “bagus bro.  Saya suka dengan gaya si karakter A saat melawan musuh.  Kalau boleh usul,  unsur dramatiknya bisa ditambah lagi dengan gerakan yang lebih detail dan slowmotion.”    Braintrust meskipun kumpulan orang-orang pintar dan berpengalaman, mereka mendekati tim dengan cara persuasi.  Sedang tim itu sendiri mempunyai rasa percaya yang tinggi sekali terhadap braintrust, sehingga metode ini efektif dalam menghasilkan karya yang terbaik. Bukan berarti metode ini dijamin lancar,  sudah pasti akan ada diskusi alot atau pun perdebatan, tapi metode ini mampu menekan ego masing-masing anggota tim hingga titik minimal.

 

Pertanyaannya:  apakah sistem braintrust ini bisa diterapkan di perusahaan lain ?  termasuk di Indonesia ?

 

Berita yang cukup mengejutkan dari Yuswohady bahwa metode braintrust tak bisa diterapkan di tempat lain.  Yuswohady menjelaskan bahwa Pixar sudah dibeli Disney dan terbukti Disney gagal total dalam menerapkan braintrust.

 

Baik.  Braintrust mungkin memang belum tentu berhasil diterapkan di perusahaan lain. Termasuk perusahaan di Indonesia.  Tapi saya melihat sekian lama bahwa poin-poin yang ada dalam braintrust itu adalah poin-poin krusial yang tidak bisa diatasi oleh perusahaan-perusahaan industri kreatif, sehingga gagal.

 

Contohnya, sebuah stasiun tv.  Dalam divisi produksi,  tim yang menghasilkan ide tertentu tim itu pula yang memproduksinya.  Dan ini terbukti menimbulkan banyak masalah.  Perasaan memiliki atas ide itu membuat tim tersebut mempertahankan idenya mati-matian, telinganya ditutup. Suara-suara orang lain dianggap sebagai bentuk hambatan dalam mewujudkan ide.  Sehingga peluangnya besar untuk hadirnya program-program yang “asyik sendiri”,  program-program yang sangat berisik tapi tidak mampu connect dengan pemirsanya.

 

Karena itu,  ayolah mas Yuswohady,  mari kita diskusi mengenai braintrust ini. Metode ini sangat layak dicoba. Kalau pun gagal, kita akan belajar banyak.

 

(5 June 2015)

EFEK PYGMALION

 

Tersebutlah Pygmalion seorang pemahat patung dalam mitologi Yunani. Suatu ketika  Pygmalion berhasil membuat patung perempuan. Patung perempuan ini sangat cantik hingga Pygmalion jatuh cinta kepada patung buatannya sendiri itu.  Dia  memberi nama patungnya  itu Galatea.  Begitu besar cinta Pygmalion kepada Galatea hingga Pygmalion memohon kepada dewa Aphrodite untuk memberikan nafas ke  patung itu.  Dewa Aphrodite melihat cinta dan harapan yang begitu dari Pygmalion atas Galatea ini hingga akhirnya Dewa Aphordite  menjadikan Galatea sebagai manusia.

 

Di tahun 1970an para ilmuwan mempopulerkan Pygmalion atas fenomena yang disebut efek Pygmalion.  Jika seorang pemimpin menaruh harapan tinggi terhadap para bawahannya,  maka bawahannya akan merasa dipercaya,  yang pada akhirnya akan membuat bawahan berprestasi lebih tinggi dari rata-rata prestasi bawahan yang diperlakukan biasa saja.  Tidak hanya dalam hubungan antara pimpinan-bawahan tapi juga guru-murid  dan orangtua-anak.

 

Percobaan Rosenthal-Jacobson membuktikan efek Pygmalion ini. Rosenthal  membuat percobaan di sekolahnya dengan membagi murid-muridnya dalam tiga kelas dengan tiga perlakuan yang berbeda.   Di kelas pertama, murid-murid diberikan ekspektasi tinggi, yaitu diberi keyakinan bahwa mereka mereka adalah murid-murid pilihan dan akan berhasil dengan nilai baik.  Di kelas kedua,  murid-murid diberi tekanan bahwa mereka ada kemungkinan tidak lulus.  Di kelas ketiga, murid-murid dianggap  sebagai murid tersisa sehingga tidak diberikan ekspektasi sama sekali.   Selama satu semester,  kelas yang diberikan ekspektasi tinggi menghasilkan nilai yang jauh lebih baik dibandingkan dua kelas lain.

 

Tentu saja itu juga berlaku pada pengajaran kreativitas di kelas.  Coba saja lakukan eksperimen ala Rosenthal ini.  Di kelas pertama,  taruhlah harapan tinggi pada peserta dan beri keyakinan bahwa mereka orang-orang pilihan yang akan menghasilkan ide cemerlang dan mengeksekusinya dengan baik.  Di kelas kedua, anggap saja mereka sebagai peserta biasa yang kita coba memperingatkan bahwa kreativitas mereka sangat terbatas.  Di kelas ketiga,  adalah peserta sisa dari seleksi sebelumnya sehingga terserah mereka mau melakukan apapun.  Bisa langsung diketahuikah hasil dari percobaan ini ?

 

Pada akhirnya, entah kita pimpinan, guru atau orang tua,  kita tidak bisa sekadar menunggu siapa yang bakal beprestasi di kemudian hari tapi sejak awal memang memberikan ekspektasi pada mereka sehingga mereka bisa berprestasi lebih tinggi.

 

(1 June 2016)