KEMALASAN

 

Kemalasan itu biasanya berkaitan dengan upaya menghindari tindakan fisik karena lebih memilih pekerjaan yang lebih menyenangkan seperti minum kopi di taman atau main catur di kedai atau bersantai di pinggir pantai.

 

Kemalasan itu biasanya berkaitan dengan menghindari pekerjaan fisik yang harus dilakukan karena tergoda dengan pekerjaan-pekerjaan yang tampak lebih menyenangkan.

 

Namun kemalasan tidak selalu terkait dengan sebuah aktivitas fisik.  Kemalasan juga berkaitan dengan emosi-emosi yang tidak mau kita jumpai.  Kita malas dengan memberikan ide-ide baru karena malas berhadapan dengan berbagai kejengkelan akibat komentar miring  teman sekantor.  Kita malas menerima kenyataan harus marah karena dimarahi pimpinan yang tidak menyukai kegagalan inisiatif kita.   Kita malas mengalami berbagai emosi yang membuat kita jauh dari  perasaan aman dan nyaman.

 

Malas bertemu emosi-emosi tidak menghilangkan fakta bahwa kita tetap harus menemukan ide-ide baru,  berinisiatif dengan cerdas dan  melakukan inovasi.  Malas bertemu emosi-emosi ini hanya akan menempatkan kita dalam posisi di belakang orang-orang yang begitu rajin dan gagah berani menghadapi emosi-emosi ini.

 

(30 May 2016)

 

PREMAN PENSIUN

 

Ketika meniru bulat-bulat atas sesuatu,  bisa jadi kita akan mengalami dua kegagalan sekaligus:  gagal mendapatkan tiruan yang persis dan gagal dalam melakukan sesuatu.

 

Ketika kita membuat film dengan niat meniru Ada Apa Dengan Cinta 2 secara mentah-mentah,  maka bisa jadi kita akan gagal mendapatkan tiruan persis Ada Apa Dengan Cinta 2  dan sekaligus  gagal menghasilkan film yang bagus.

 

Berkarya secara berbeda itu harus.  Karena meniru pun mengandung risiko yang sangat besar.

 

Seperti kata Peter Thiel juga.   Sehebat apapun anda mengikuti jejak-jejak keberhasilan Facebook,  anda tak akan menghasilkan Facebook kedua.

 

Dalam tingkat berbeda, kita bisa belajar juga dari Aris Nugraha yang menghasilkan seri drama komedi Preman Pensiun.  Seri ini begitu suksesnya sehingga seri ini diputar ulang 5 kali pun secara berturut-turut pun tetap menghasilkan rating yang sangat baik.  Aris Nugraha memulai dengan Bajaj Bajuri di awal tahun 2000-an ketika semua tv banyak memproduksi program komedi berisi para pelawak. Bajak Bajuri ada terobosan baru karena menggunakan para aktor yang memerankan karakter-karakter lucu dengan skenario yang lucu pula.  Kesuksesan Bajaj Bajuri tidak membuat khawatir Aris Nugraha untuk ditiru.  Siapapun yang ingin meniru Bajaj Bajuri pasti akan menemui dua kegagalan:  gagal mendapatkan tiruan Bajaj Bajuri yang sempurna, dan bahkan gagal menghasilkan program tv yang baik.  Bagi Aris Nugraha, seraplah berbagai kekuatan program-program tv lalu proseslah dalam alam bawah sadar kemudian berkaryalah.  Aris Nugraha mengakui mengadopsi beberapa pendekatan dari film atau program tv lain, misalnya pendekatan film-film James Bond,  tapi meleburkannya dalam sebuah konsep yang utuh dan kuat.  Hingga kemudian lahirlah Preman Pensiun. Sebuah niat yang didasari kenyataan bahwa sudah begitu umumnya format-format program komedi ala Bajaj Bajuri, sehingga harus keluar dari format itu.  Aris Nugraha ingin mencoba  format komedi yang merupakan parodi dari opera sabun.  Sebuah drama dengan bermacam-macam buih dan busa. Buih dan busa ini bisa komedi dan drama.  Dan tetap didukung oleh skenario yang kuat.  Ditambahkan lagi aktor-aktor legenda seperti Didi Petet,  ternyata kemudian menjadikan Preman Pensiun fenomenal.

 

Hari ini belajar dari Aris Nugraha:  Jangan berusaha menghasilkan tiruan.  Karena sesungguhnya itu cuma mengarahkan pada kegagalan.  Bahkan jangan meniru keberhasilan kita sendiri. Karena itu berarti kita sangat nyaman dengan satu pola.  Teruslah berproses dengan pola-pola baru.

 

(26 May 2016)

DIFFERENT Atau REMARKABLE ?

 

Para kru produksi program tv biasanya berapi-api menjelaskan  aspek-aspek yang membuat program itu berbeda dari program-program tv di stasiun tv lain.   Penampilan pembawa acaranya atau  bentuk panggungnya atau  durasinya atau cara berpakaiannya  atau apalah.  Poin penting adalah berbeda.

 

Karena itu Seth Godin membedakan antara different dan remarkable.   Different hanya mewakil ego si penjual (pembuat program tv atau produsen) untuk mengklam bahwa produknya berbeda.  Dijelaskan melalaui presentasi atau klarifikasi mengenai apa yang membuat program/produk tersebut berbeda.  Different hanya secara sepihak menyodorkan sudut pandang produsen kepada  konsumen.

 

Sedangkan remarkable, tidak ada hubungannya dengan pemasaran.  Remarkable adalah mata konsumen, yaitu orang yang terpikat dan menyebut-nyebut mengenai produk atau program tersebut.  Jika orang-orang atau para konsumen membicarakan sebuah produk atau program, itulah remarkable.

 

Jadi, tak perlulah bersikeras menjelaskan apa saja yang membuat suatu produk atau program itu berbeda,  tapi  cukup membuktikan bahwa konsumen menyebut dan membicarakan produk atau program tersebut.

 

(20 May 2016)

10 TAHUN

 

“Most people overestimate what they can do in one year and underestimate what they can do in ten years.”  Begitu kata Bill Gates.

 

Pernahkah kita merenung di sebuah tempat dan bertanya:  apakah tempat ini adalah tempat yang saya bayangkan 10 tahun lalu menjadi tempat tujuan semua harapan dan rencana saya  ?  Lalu mungkin kita menjadi sentimental kita sadar bahwa memang kita tidak merencanakan apa-apa. Apalagi untuk 10 tahun.

 

10 tahun adalah waktu yang panjang.  Begitu panjangnya sehingga kita merasa tidak perlu merencanakan cepat-cepat sampai akhirnya kita akhirnya tersadar bahwa kita sudah sampai di 10 tahun ke depan itu.  Dari SD sampai SMA adalah masa  10 tahun pertama kita yang tidak perlu merencanakan apa-apa.  Kita sebatas mengikuti yang direncanakan orang lain terhadap kita. 10 tahun menjadi layak untuk diabaikan.

 

Anggap saja misalnya kita selesai kuliah di usia 24 tahun.  Sepuluh tahun pertama kita sampai di usia 34 tahun. Sepuluh tahun kedua 44 tahun dan sepuluh tahun ketiga di usia 54 tahun.  Artinya, kita sampai di masa pensiun –sebagian besar pegawai mengambil patokan 55 tahun sebagai pensiun–  setelah melewati 3 kali 10 tahun.   Meski begitu, tetap banyak yang akhirnya kebingungan ketika menyadari –atau mendadak menyadari—pensiun hanya tinggal setahun ke depan.

 

Sebagian  yang membaca tulisan ini mungkin tidak terlalu merisaukan karena menganggap masa itu masih jauh.  Itu bukan pertanda bahwa usia anda  masih muda tapi menunjukkan anda  mulai mengabaikan 10 tahun ke depan.  Bayangkan saja:  ketika kita masuk usia pensiun itu, kita bakal kebingungan karena tak ada yang mempekerjakan kita atau kita tetap mampu berkarya secara produktif-kreatif tanpa tergantung pada pihak manapun ?

(18 May 2016)

PERCAYA DIRI

 

Bias konfirmasi penting juga untuk rasa percaya diri.  Ketika pertama kali berhasil bicara di depan publik, kemudian kedua kalinya juga berhasil.  Maka di kesempatan ketiga rasa percaya diri kita sudah sangat naik meskipun peluang untuk gagal di kesempatan ke sepuluh, ke tigapuluh enam atau ke seratus tetap ada.

 

Bias konfirmasi apakah juga diperlukan untuk membangun bisnis ?

 

Ketika bisnis pertama, kedua, hingga ketiga berhasil dijalankan dengan sangat baik,  hati-hati untuk terlalu percaya diri di bisnis ke-empat dan seterusnya.    Seorang pengusaha papan atas yang masuk daftar orang terkaya di dunia terkenal mempunyai tangan dingin.  Bisnis apapun yang dipegangnya berhasil.  Rasa percaya dirinya mencapat tingkat tertinggi.  Sebagian orang bahkan menjulukinya visioner karena mampu memprediksi tren yang sama sekali tak terlihat oleh orang lain.  Rasa percaya diri yang keterlaluan pada akhirnya menjelma menjadi arogansi.   Dalam arogansi tidak ada niat baik untuk mendengarkan orang lain.  Pengusaha ini masuk lagi dalam sebuah bisnis yang begitu dikuasainya. Seperti biasa dengan rasa percaya diri yang tinggi.  Seperti biasa ia tidak mempedulikan  suara-suara yang meragukan keputusannya. Dia tetap jalankan.  Dan ternyata prediksinya salah total ketika kebijakan pemerintah yang di atas kertas harusnya berjalan ternyata tidak berjalan. Bahkan dihentikan !    Rencana bisnis yang bertumpu pada kebijakan pemerintah itu pun menjadi runtuh pondasinya.

 

Pengusaha ini tidak langsung bangkrut. Dia hanya menderita kerugian yang sangat besar. Pada akhirnya kita belajar:  Tidak ada pola yang bisa menjamin sebuah keberhasilan.  Karena itu disebut bias konfirmasi. Otak manusia cenderung ingin mempolakan sampai satu titik manusia lengah terhadap berbagai kemungkinan yang bisa menghancurkannya.  Tirulah para produser film.  Mungkin dia berkali-kali mencetak film box office.  Tapi para produser sangat memahami bahwa dirinya sendiri tidak bisa menjamin keberhasilan filmnya berikutnya.  Rasa percaya dirinya terjaga tetap tinggi karena beberapa kali mencetak film box office tapi tidak pernah menjadi arogansi karena yakin pada dasarnya  tidak ada satu pola yang bisa dipegang untuk MENJAMIN sebuah keberhasilan.

 

(17 May 2016)

PERBEDAAAN MARKETING DAN SALES

 

Selalu enak menyimak penjelasan Seth Godin.  Ini adalah penjelasannya tentang perbedaan marketing dan sales dalam blog-nya yang sangat singkat.

 

Marketing tells a story that spreads. Sales overcomes the natural resistance to say yes. If you don’t pay the salesforce (because you go direct, or you go free), then who is going to do that for you? The only answer that occurs to me is, “your users/fans/customers.”      This means that a critical element of any strategy that ditches the salesforce is to figure out how you will empower and encourage your customers to take their place. Easier said than done

 

(Marketing menceritakan sebuah kisah yang menyebar.  Sales mengatasi hambatan alamiah untuk mengatakan ‘ya’.   Jika anda tidak mau keluar biaya untuk  tim sales, lalu siapa yang akan melakukan apa yang dilakukan tim sales kepada anda ?    Satu-satunya jawaban yang muncul dibenak saya adalah “pengguna/fan/pelanggan anda”.  Ini artinya bahwa elemen sangat penting dari setiap strategi yang mengenyampingkan tim sales adalah memahami bagaimana memberdayakan dan mendorong para pelanggan anda untuk menempati posisi tim sales tersebut.  Memang lebih mudah bicara ketimbang melakukan.)

 

Mungkin bisa berkaca dari kejadian baru-baru ini:  pameran buku “Big Bad Wolf”  di ICE Serpong.    Lahan untuk pamerannya saya perkirakan berukuran sekitar lapangan sepak bola.  Di sebelahnya tempat menyimpan stok buku yang lebih luas lagi dari lapangan sepak bola dengan tumpukan kardus-kardus memenuhi seluruh ruangan.  Selesai memilih-milih buku yang kemudian antri di kasir minimal 30 menit.  Saya sudah tahu pameran ini sebelumnya tapi saya bergerak datang ke sana ketika seorang motivator memamerkan foto di facebook sedang memborong buku hingga sekeranjang penuh.   Setelah itu seakan-akan orang berlomba memamerkan fotonya lagi kalap memborong buku-buku di pameran tersebut.  Seorang psikolog kenamaan dengan sengaja datang ke pameran itu pk 03.00 dini hari.  Hingga detik ini,  total pengunjung diperkirakan sudah lebih dari 100.000 dengan jumlah buku terjual sebanyak 750.000 – 800.000 buku   (bayangkan dengan fakta bahwa menjual satu judul buku yang rata-rata dicetak 3.000 eksemplar perlu waktu lebih dari 1 tahun)

 

Fungsi marketing telah dijalankan para pelanggan.  Membuat cerita yang menyebar.  Ketika cerita menyebar,  seakan tak ada lagi hambatan alamiah bagi pelanggan untuk membeli produk itu (tidak peduli lagi harus antri   pk 4 subuh  bahkan sebelum masuk ruang pameran).

 

(7 May 2016)

MENGUKUR KREATIVITAS

 

Sebagian besar orang sudah sepakat bahwa kreativitas memang trainable (bisa diajarkan dan dilatih).   Namun pengukuran terhadap efektivitas pelatihan kreativitas bukan pekerjaan mudah dan didiskusikan sepanjang 3 dasawarsa.  Bahkan sebagian ahli menganggap pengukuran kreativitas adalah isu paling kontroversial dalam riset kreativitas (Sharma and Rastogi 2009). Pengukuran kreativitas itu menjadi muskil bukan hanya karena kompleksitas konsep kreativitas tapi ada begitu banyaknya definisi mengenai kreativitas.

 

Silih berganti tes untuk mengukur kreativitas bermunculan.  Di akhir 1960-an  J.P. Guilford dan Paul E. Torrance mengembangkan tes untuk mengukur berpikir kreatif,  yaitu:    Guilford’s Alternative Uses Test (Guilford, 1950; 1967)  Torrance Tests of Creative Thinking (Torrance, 1962; 1974). Tes ini meminta peserta untuk mengisi sebanyak mungkin kemungkinan penggunaan dari barang-barang umum seperti  paper clip,  gantungan baju atau kaleng.  Penilaian sebagaimana yang diusulkan Guilford terdiri dari 4 komponen yaitu:  orisinalitas,  kefasihan (fluency),  fleksibilitas dan elaborasi.

 

Sampai saat ini setidaknya ada 255 tes terhadap berpikir kreatif.    Mednick’s Remote Associates Test, the Torrance Test of Creative Thinking, the Wallach and Kogan Tests, Gough’s Creativity Index, Amabile’s Consensual Assessment Technique  and the Rainmaker Index adalah tes-tes yang umum digunakan.

 

Apakah tes-tes ini juga lazim digunakan di Indonesia ?  Tidak ada datanya.  Ingat, tes ini untuk mengukur efektivitas pelatihan kreativitas.  Jadi,  tes ini digunakan atau tidak bergantung dari ada atau tidak pelatihan kreativitas, yang sayangnya masih belum cukup lazim dilakukan di negeri ini.

 

(6 May 2016)

KEGAGALAN KARYAWAN

 

Apa dampak kegagalan karyawan terhadap perusahaan  ?   Tentu saja kita bisa langsung menjawab dengan rugi waktu, rugi biaya, rugi energi.  Tapi lebih dari itu, kegagalan karyawan bisa membuat dia menjadi pemain aman (safety player), dan akibatnya perusahaan kehilangan kesempatan untuk mendapatkan ide-ide brilian dari karyawan di waktu-waktu selanjutnya.

 

Perusahaan sering merasa aman dengan kondisi karyawan yang patuh tanpa ide-ide pembaruan.  Kepatuhan dianggap jaminan terhadap keamanan.  Kepatuhan seringkali dianggap sebagai faktor terpenting sebuah perusahaan menjalankan bisnisnya dengan normal.

 

Tentu saja karyawan harus menuruti instruksi pimpinannya.  Tapi  bayangkan jika untuk persoalan-persoalan kecil para karyawan harus menunggu perintah dari pimpinannya, apakah kita masih bisa menganggap perusahaan seperti ini wajar ?

 

Sebuah kegagalan karyawan yang diikuti dengan kemarahan besar pimpinannya,  berakibat secara langsung terhadap hasrat karyawan untuk berinisiatif.  Tanpa inisiatif para karyawan hanya bekerja berdasarkan pola-pola sebelumnya.  Business as usual.  Padahal sepanjang sejarah peradaban manusia kita belajar bahwa pola-pola yang kita kenal dan jalankan sampai pada satu titik tidak bisa lagi memecahkan persoalan baru.  Dibutuhkan pola baru.  Bayangkan jika para karyawan dipaksa untuk patuh pada pola-pola lama dan akhirnya mandek ketika pola lama tidak bisa memecahkan persoalan atau masalah baru.  Persoalan-persoalan baru menumpuk menunggu perintah pimpinan terhadap karyawan.  Dan akhirnya…. tidak ada lagi business as usual karena tertinggal jauh dari kompetitor.

 

Karyawan mungkin gagal dalam mendisain sebuah produk baru yang diterima pasar,  karyawan mungkin gagal merancang sebuah strategi komunikasi untuk produk jasa baru,  karyawan mungkin gagal mengembangkan bentuk layanan baru yang memuaskan pelanggan. Karyawan mungkin gagal dalam merancang sebuah cara menyelesaikan persoalan.  Kegagalan ini tidak berdampak langsung pada perusahaan sampai akhirnya perusahaan memutuskan menghentikan kegagalan ini dengan cara membungkam semua kemungkinan inisiatif dan ide-ide baru. Seperti kata Steve Jobs,”it doesn’t make sense to hire smart people and then tell what to do; we hire smart people  so they can tell us what to do.”

(5 May 2016)

20 PERSEN WAKTU

 

Kebanyakan dari kita kagum dengan kebijakan dari kantor Google untuk membebaskan 20% waktu kerja mereka untuk melakukan sesuatu yang diinginkan.  Boleh saja kagum, tapi perhatikan detail perkataan Larry Page dan Sergey Brin dalam surat IPO mereka tahun 2004:

 

“We encourage our employees, in addition to their regular projects, to spend 20% of their time working on what they think will most benefit Google. This empowers them to be more creative and innovative. Many of our significant advances have happened in this manner.”

(“Kami mendorong para pegawai, sebagai tambahan terhadap proyek reguler mereka,  menggunakan 20% waktu mereka untuk mengerjakan sesuatu yang mereka pikir akan memberi manfaat pada Google. Ini akan membuat mereka lebih kreatif dan inovatif.  Banyak kemajuan signifikan kami terjadi akibat kebijakan ini.”)

 

Perlu digarisbawahi kata-kata “in addtition”   dalam kalimat tersebut.   Artinya 20% itu adalah tambahan terhadap jam kerja reguler pegawai, bukan mengurangi.   Karena itu ketika banyak pegawai Yahoo meminta 20% waktu juga ke pimpinan manajemen, maka CEO Yahoo mengatakan, “Lucu saja minta waktu 20%. Padahal yang sebenarnya adalah jam kerja mereka menjadi 120%”.

 

Lepas dari kebijakan 20% waktu ini masih diterapkan atau tidak di Google, mengingat pegawai sulit sekali cari 20% waktu di luar waktu-waktu proyek reguler yang sangat sibuk itu,  Google tetap tercatat sebagai tempat kerja paling favorit.  Seakan-akan 100% atau 120% tidak masalah selama pegawai merasa senang bekerja, senang menghabiskan waktunya untuk Google.  Dan, lebih dari itu,  mereka merasa dihargai atas waktu yang mereka berikan habis-habisan itu.

 

Carli Guthrie, seorang ahli sumber daya manusia, mengatakan bahwa sebagian besar dari orang yang keluar dari perusahaan karena merasa perusahaan tidak menghargai waktu mereka.  Pegawai telah bekerja sepenuh waktu di perusahaan hingga tidak punya waktu di luar perusahaan.  Padahal pegawai butuh waktu untuk keluarga.  Tidak bisa terus-terusan pegawai pulang malam saat anak-anaknya sudah tidur.  Sebagian perusahaan tidak menghargai waktu pegawai dengan rapat yang berlarut-larut bahkan tak jarang dimulai setelah jam kerja.  Kondisi-kondisi seperti ini jelas sangat menggoda para pegawai untuk berpikir mengenai kemungkinan bekerja di tempat lain.

 

Pada akhirnya setiap pegawai akan merenung:  apakah waktu yang telah begitu banyak aku serahkan pada perusahaan itu sepadan dengan manfaat yang aku terima ?  Sayangnya,  kebanyakan pengalaman para pegawai menunjukkan bahwa perusahaan tidak peduli dengan pertanyaan tersebut.

 

(3 May 2016)