PEMASARAN INTERNAL

 

Pemasaran selalu berkaitan dengan orang di luar: Pelanggan.  Seakan-akan hanya pelanggan sebagai bagian terpenting dari upaya memperkuat brand.  Pihak yang sering dilupakan dalam urusan memperkuat brand ini adalah PEGAWAI.  Tidak mungkin ada brand yang sangat kuat di mata pelanggan jika para pegawai sendiri tidak percaya pada brand itu.

 

Pernahkah anda dengar pegawai sebuah merek mie instan yang justru menyarankan semua anggota keluarga terdekatnya tidak mengonsumsi mie merek tersebut karena dia tahu kandungan kimia yang sebenarnya ?    Pernahkah anda dengar seorang anggota keluarga kita yang menceritakan rahasia sebuah maskapai tempatnya bekerja dan berharap kita –sebagai anggota keluarganya—tidak menggunakan maskapai itu karena aspek keamanannya mengkhawatirkan ?    Pernahkah anda dengar produser program tv yang justru melarang anaknya sendiri untuk menonton program yang menjadi tanggung jawabnya karena menganggapnya sebagai pengaruh buruk ?

 

Bahkan di Amerika Serikat pun,  menurut Harvard Business Review, pemasaran internal (internal marketing) tidak dilakukan dengan benar.  Sebagian atasan menyadari perlunya terus-menerus menginformasikan pada para pegawai mengenai strategi dan arah perusahaan,  namun hanya sedikit yang menyadari perlunya memberi keyakinan pada pegawai mengenai kekuatan brand .  Para eksekutif HRD tidak menguasai keahlian pemasaran untuk mengkomunikasikan dengan baik.  Informasi seringkali disebar ke pegawai dalam bentuk memo dan pengumuman-pengumuman.

 

Karena itu,  Colin Mitchell mengusulkan perlunya mengaitkan antara pemasaran eksternal dan internal.  Untuk bisa mengaitkan itu perlu ada suatu target besar –bahkan hampir tidak mungkin- untuk dicapai semua pegawai.  Contoh yang paling legendaris adalah IBM ketika mengubah haluannya di tahun 1997 menjadi e-business. Berbagai pihak di luar IBM  meragukan keberhasilan  langkah ini karena survai menunjukkan para pelanggan belum siap untuk menerima IBM sebagai pemain hebat di e-business.    IBM pun melakukan kampanye pemasaran internal sedemikian rupa sehingga mengubah cara pikir para pegawai bahkan dalam hal memberi nama produk. Kampanye ini memperkuat rasa percaya diri para pegawai mengenai arah dan makna dari masa depan yang hendak mereka tuju.   Tak lama setelah itu, riset menunjukkan bahwa persepsi masyarakat sudah terjadi peningkatkan empat kali lipat untuk mengasosiasikan IBM dan e-business.

 

Itu yang dikenal dengan “two way branding” dari IBM.  Pemasaran internal menjadi makin kuat karena bertumpu pada “ide besar” yang sama dengan yang disampaikan iklan. Pemasaran konsumen menjadi lebih kuat karena pesan-pesan yang dikembangkan berdasarkan pada perilaku dan sikap pegawai.

 

Jadi, kalau ada pegawai yang justru mematikan brand di  lingkungan eksternal, jangan-jangan memang para pegawai belum tersentuh oleh kampanya pemasaran internal untuk sama-sama meraih target besar dan ide besar.

(16 December 2015)

 

HADIAH

 

 

Ketika sebuah stasiun tv berhasil dengan  game show  yang menawarkan hadiah lebih dari Rp 1 milyar,    stasiun tv lain mencoba gameshow lain dengan hadiah yang lebih besar  tapi tidak berhasil.

 

Ketika sebuah merek sabun cuci memberikan hadiah gelas dan berhasil membuat pelanggan melakukan pembelian berulang,  merek sabun cuci lain mencoba memberikan hadiah piring tapi tidak berhasil mendapat banyak perhatian dari pelanggan.

 

Hadiah uang dan barang tampak menyenangkan.  Tapi tidak serta-merta berhasil mengikat pelanggan.  Bahkan jika hadiah itu tidak berupa uang dan barang pun ternyata bisa berhasil.  Ketika kita berkali-kali bepergian dengan menggunakan satu maskapai, kita dihadiahi oleh maskapai itu status.  Dengan status itu kita diberi keistimewaan:  bisa masuk lounge,  loket tersendiri sehingga tidak antri.

 

Menghadiahi uang dan barang pada akhirnya soal mudah.  Yang sulit adalah sekaligus menyertakan pengalaman menarik dalam mendapatkan hadiah itu.

 

-Memberikan hadiah uang pada pemenang lomba dengan cara ala kadarnya tentu berbeda jika hadiah uang diberikan  melalui tangan pejabat atau artis terkenal.

 

-Memberi hadiah sebuah buku langsung dari toko buku tentu berbeda dengan menghadiahi buku dengan tanda tangan penulisnya.

 

-Memberi hadiah beasiswa secara personal pada murid yang berprestasi tentu berbeda dengan memberi hadiah melalui upacara yang dihadiri seluruh murid.

 

Akan sangat banyak yang mempunyai kemampuan memberikan hadiah uang dan barang. Tapi yang membedakan adalah kemampuan membuat hadiah-hadiah itu berkesan dan memorable karena pengalaman yang menyertainya.

 

(14 December 2015)

RISK & UNCERTAINITY 2

 

Masa depan selalu tidak diketahui.  Dengan kata lain, hasil dari segala usaha kita tidak ada yang bisa menjamin.

 

Siapa yang bisa menjamin lulusan univeritas keguruan akan menjadi guru yang mempunyai reputasi internasional ?

 

Siapa yang bisa menjamin lulusan sebuah  fakultas kedokteran akan menjadi dokter kepala rumah sakit kelas dunia ?

 

Seorang guru atau seorang dokter mempunyai  risk dalam menjalankan profesinya tapi  tidak menghadapi uncertainity sebesar yang dihadapi seorang pembangun startup. Seorang pembangun startup mempunyai kontras yang ekstrem antara berhasil dan bubar.  Tidak ada hitungan probabilitas untuk akhir seperti apa yang terjadi.  Setiap saat harus melakukan perubahan sesuai dengan kebutuhan dan saran dari pelanggan.  Perubahan yang terjadi ke sekian kalinya bahkan sama sekali tak terbayangkan di awal membangun startup. Seorang pembangun startup dengan sengaja menghadapi uncertainity.   Dalam satu titik dia bisa berada dalam situasi “tersesat sepenuhnya”.  Bahkan sebuah startup bisa berada dalam tahap tampak gemilang tapi kemudian tiba-tiba terjadi perubahan hingga membuatnya stagnan selama bertahun-tahun.

Risk dan Uncertainity.  Cerita-cerita pebisnis besar seperti Steve Jobs, Elon Musk, Bill Gates adalah cerita-cerita keberhasilan pribadi-pribadi yang berusaha menerjang uncertainity.

(8 December 2015)

RISK & UNCERTAINITY

 

Apa bedanya risk (risiko) dan uncertainity (ketidakpastian)  ?

 

Menurut ekonom dunia Frank Knight risk dan uncertainity itu berbeda. Frank menggunakan “risk” untuk menggambarkan kasus-kasus dengan probabilitas yang bisa diketahui.  Sebagai contoh, membayangkan McDonald’s mengetahui berapa kali orang akan terpeleset dan jatuh setiap sejuta kunjungan ke tempat mereka. Itu risiko.

 

Uncertainity, menurut Knight, adalah ketika kita tidak tahu probabilitasnya. John Maynard Keynes biasa memberi contoh tentang sebuah perusahaan yang diharuskan membangun smelter untuk tembaga (fasilitas pengolahan hasil tambang yang berfungsi meningkatkan kandungan logam seperti tembaga, emas, perak, nikel dan lain-lain hingga mencapai tingkat yang memenuhi standar sebagai bahan baku produk  akhir)  yang berlangsung bertahun-tahun tanpa batas, di sisi lain perusahaan tersebut tidak tahu sama sekali berapa harga tembaga dalam 20 tahun ke depan, bahkan juga tidak tahu probabalitas dari berbagai kemungkinan harga yang berlaku.

 

Dengan demikian risk dan uncertainity bisa langsung dibedakan.

 

Adalah risk jika memperhitungkan sebuah restoran mengalami penurunan pelanggan ketika mencapai usia 2-3 tahun,  tapi itu adalah uncertainity jika sewaktu-waktu ada perubahan kebijakan dari pemda setempat yang mengharuskan resto itu pindah dari lokasi tersebut.

 

Seorang teman menghitung risk lembaga pendidikan  sekolah selama 5 – 10 tahun ke depan dalam bentuk jumlah murid minimal yang harus didapatkan, namun yang tidak diperhitungkan adalah uncertainity ketika tiba-tiba ada aturan yang mengharuskan sebuah lembaga pendidikan harus memiliki sertifikat sendiri sehingga terpaksa lembaga pendidikan ini harus ditutup karena masih menumpang pada sertifikat orang lain (kejadian ini sama sekali tidak diketahui probabilitasnya pada saat awal membangun lembaga pendidikan tersebut)

 

Seorang penyanyi bisa menghitung risk mengeluarkan uang seberapa besar hingga akhirnya mempunyai album sendiri, tapi sama sekali tidak bisa mengetahui probabilitas sejuta orang mau membeli albumnya.

 

Masa depan selalu tidak diketahui.  Dalam risiko, kita masih bisa memperhitungkan kemungkinan keluar angka 1,2,3,4,5,6 dari dadu yang dilempar.  Dalam uncertainity, kita bahkan tidak tahu apakah dadu yang dilempar, ataukah emas batangan ataukah seekor gajah yang akan menimpa kita.

 

(7 December 2015)

MENIRU PUN BERESIKO

 

Dalam perbincangan dengan Faza Meonk, kreator dari komik Juki yang sangat terkenal itu,  saya mendapat satu pelajaran:  bahkan jika kreator si Juki sendiri berusaha meniru langkah-langkah keberhasilan si Juki belum tentu menghasilkan keberhasilan untuk kreasi yang lain.

Sebuah karya itu berhasil  setelah melalui berbagai jalan buntu dan kemudian mencoba melakukan berbagai adaptasi. Itulah customer development.  Meniru adalah upaya melakukan jalan pintas untuk tidak melalui berbagai jalan buntu, dan akibatnya tidak bersifat adaptif terhadap perubahan. Meniru adalah sebuah kemanjaan menghasilkan produk cepat saji terhadap pelanggan tanpa melalui proses panjang untuk mengenal karakter pelanggan dan berbagai perubahan yang mungkin muncul.

Tentu saja meniru juga bisa berhasil. Tapi yang menjadi kelemahannya adalah mempunyai basis pelanggan yang sangat lemah.  Setiap saat pelanggan akan bisa tergoda membandingkan dengan karya yang ditiru.  Jika itu program tv, maka akan muncul pertanyaan-pertanyaan “kenapa tidak selucu program A ya ?”,    “kenapa jalan ceritanya tidak semengharukan program B ?”, “kenapa tidak semeriah program C?” dan sederetan kenapa yang lain. Pelanggan hanya bisa dipuaskan jika mendekati atau sama dengan karya yang ditiru.   Pada akhirnya ruang untuk bisa melakukan adaptasi terhadap keinginan pelanggan menjadi sangat terbatas.

Ketika kita memutuskan meniru, berarti kita memutuskan untuk membatasi ruang penyesuaian terhadap keinginan pelanggan.  Dan itu berarti tidak bisa jangka panjang.

(3 December 2015)