PETA

 

Please stop waiting for a map. We reward those who draw maps not those who follow them (Seth Godin)

 

Ada sebuah kisah dalam perang dunia 2.  Sekelompok tentara terjebak dalam goa pertambangan batu bara. Mereka tersesat.   Ada banyak lorong dan mereka sama sekali tidak punya petunjuk untuk bisa keluar dari goa tersebut.  Mereka mencoba dengan ogah-ogahan dan mereka kelelahan karena tak menemukan jalan keluar.  Sampai secara tak sengaja mereka menemuka sebuah peta kumal.  Mereka bergembira.  Peta ini memberi mereka harapan.Mereka yakin peta ini adalah peta yang akan membawa mereka keluar dari goa.  Mereka mendiskusikan peta ini dan menyepakati beberapa arah untuk mereka lalui.  Perjalanan tidak mulus.  Mereka menemukan jalan buntu, mereka kembali ke peta dan mendiskusikan.  Akhirnya mereka bisa keluar dari goa.  Sesampainya di luar mereka kemudian menyadari bahwa peta yang mereka jadikan petunjuk bukanlah peta goa tapi peta untuk tempat lain.  Mereka berpedoman pada peta yang salah tapi berhasil membawa mereka keluar dari masalah.

 

Sebaiknya memang kita memproduksi sebuah peta.  Tidak semata-mata untuk menunjukkan jalan.

 

(6 June 2015)

MEMBERI CONTOH

 

Selalu ada  2 pilihan dalam menjalankan  sesuatu:  memberi contoh atau meniru contoh.

 

Dalam kehidupan sehari-hari, sebagian besar yang kita lakukan karena ada yang memberi contoh lebih dulu.  Menyetir mobil misalnya.  Sudah ada dan banyak yang bisa menyetir mobil sebelum kita bisa menyetir.  Sehingga menyetir mobil adalah proses meniru bukan proses eksperimen.

 

Sekarang bayangkan sebuah masalah yang sama sekali tidak ada contohnya. Dan kita sudah capek menunggu ada contoh yang bisa kita tiru.  Sementara untuk “memberi contoh”  terasa usahanya begitu berat.

 

Kasus seperti ini misalnya ada di dunia penyiaran tv.  Undang-undang menggariskan bahwa sistem penyiaran tv harus bertumpu pada lokalitas.  Yang ingin dirangsang untuk tumbuh adalah stasiun-stasiun tv lokal.  Hingga saat ini cerita mengenai stasiun-stasiun tv lokal adalah cerita tentang mati satu tumbuh seribu.  Ada cerita-cerita tentang stasiun-stasiun tv lokal yang tidak mampu mengongkosi biaya operasionalnya sehingga tidak bersiaran,  ada cerita-cerita tentang stasiun tv lokal berganti kepemilikan ke orang/institusi yang mempunyai modal jauh lebih besar,  ada cerita-cerita tentang puluhan bahkan ratusan permohonan baru untuk mendirikan stasiun tv lokal.

 

Diantara sekian banyak cerita, yang sedang ditunggu adalah cerita tentang stasiun tv lokal yang mampu bertahan dengan program-program lokal dan secara bisnis menguntungkan. Mengapa harus menguntungkan ?   Ya jelas,  tanpa keuntungan bagaimana mungkin sebuah institusi komersial bisa menghidupi operasionalnya.  Selama ini stasiun tv lokal merasa berat karena mayoritas peredaran uang ada di Jakarta.   Bahkan stasiun tv lokal yang ada di Jakarta pun bersaing dengan  stasiun-stasiun tv berjaringan nasional yang lebih menarik minat para pengiklan.

 

Pada akhirnya, di antara sekian banyak stasiun tv lokal ditantang untuk menunjukkan peran sebagai pemberi contoh.  Mampu memberikan contoh bahwa stasiun tv lokal pun bisa memiliki model bisnis yang menjamin  kehidupannya.  Di sini dibutuhkan INOVASI. Sebagian stasiun tv lokal berpikir:  daripada berdarah-darah mencoba menjalankan peran sebagai pemberi contoh atau inovator,  mending menunggu pihak lain menjadi inovator dan kita tiru dia.  Tapi jangan lupa, sekadar menunggu mempunyai risiko untuk ketinggalan terlalu jauh dengan kompetitor dan akhirnya mati.  Menjalankan peran sebagai pemberi contoh itu memang berat.  Tapi itu sepadan.

(4 June 2015)

KASIR

 

Berbelanja kebutuhan sehari-hari di super markert itu  bisa jadi pengalaman yang menyenangkan. Apalagi bersama keluarga. Sebuah kesempatan berinteraksi lebih intens sekaligus rileks bersama keluarga. Tapi pengalaman kemarin di sebuah super market berujung pada perasaan jengkel.  Setelah memilih-milih barang apa saja yang akan dibeli selama beberapa menit,  kemudian menuju kasir yang ternyata antriannya sangat panjang, melingkar.  Kok bisa ?  (Setahu kami ketika masuk tadi supermarket ini tampak tak terlalu ramai).   Setelah mencoba melihat-lihat ke semua kasir yang tersedia,  akhirnya baru tahu bahwa dari 10 lorong kasir,  hanya 3 yang dibuka.  Antrian pun melingkar.  Kami memutuskan untuk tidak jadi membayar disertai rasa jengkel karena sia-sia memilih beberapa barang sebelumnya.

Kasir sangat menentukan dalam membentuk customer experience.

Kasir sering dianggap sebagai petugas yang bukan berinteraksi langsung dengan pelanggan.  Tugas kasir adalah menghitung berapa yang harus dibayar pelanggan. Karena tugasnya dianggap tidak berinteraksi secara langsung dengan pelanggan, maka seringkali kasir melayani pembeli/pelanggan tanpa sedetik pun menatap mata kita.  Pandangannya terus-menerus tertuju pada cash register.

 

Saya bayangkan seorang kasir memberi komentar-komentar singkat yang menyenangkan, “wah pilihan bapak oke banget. Baju itu pasti keren buat bapak.”    Atau “saya setuju dengan ibu.  Warna ini memang yang paling favorit. Pilihan yang bagus bu.”   Atau  “adikkkk, suka ice cream coklat ya ?   lain kali cobain rasa vanilla.  Enak deh.  Kakak udah coba.”  Sebuah bayangan yang terlalu mustahil untuk sebagian orang.

 

Tapi, tetap ingat, kasir tetap bagian dari upaya membangun customer experience.  Mereduksi peran kasir hanya sebagai petugas hitung barang belanjaan, berarti kita menghilangan peluang untuk membuat pelanggan merasakan customer experience yang menyenangkan.

 

(3 June 2015)

PERLUKAH TIPS ?

 

 

Mungkin untuk sebagian orang yang tidak terbiasa berpikir divergen, perlu diberi tips-tips.  Berpikir divergen adalah cara berpikir untuk menemukan berbagai pilihan dan kemungkinan. Berpikir divergen adalah cara berpikir yang berusaha menembus berbagai pola yang sudah pernah ada.  Berpikir divergen adalah bagian dari berpikir kreatif. Sedangkan tips merupakan kebalikan dari berpikir divergen. Tips adalah kelanjutan dari asumsi bahwa solusi untuk sebuah masalah itu  cuma ada satu. Ketika seseorang berasumsi seperti itu –dan yakin terhadap asumsi itu karena selama ini pendidikan dan lingkungan menegaskan asumsi itu–  berpikir divergen menjadi sesuatu yang hampir mustahil untuk dikerjakan. Sehingga orang tersebut merasa aman dan nyaman ketika diberi tips.

 

Beberapa pelatihan mengeksploitasi tips-tips.  Pelatihan seperti ini menjanjikan sebuah tips sekaligus sebuah rumus untuk tujuan tertentu.  Yang paling banyak tentu saja tips menjadi sukses atau menjadi kaya.

 

Tips mestinya diperlakukan sebagai sebuah referensi mengenai cara yang telah diterapkan orang tertentu dan berhasil. Bahkan saat ini muncul tulisan-tulisan yang mengatakan bahwa sudah tidak mungkin lagi menjadi  Steve Jobs dengan Apple-nya atau menjadi Bill Gates dengan Microsoft-nya  atau menjadi Mark Zuckerberg dengan Facebook-nya.   Mereka menempuh perjalanan unik yang sama sekali tidak bisa ditiru generasi berikutnya. Mereka berhasil di momen mereka.  Pesannya:  untuk bisa berhasil temukan cara anda sendiri, dengan belajar pada cara-cara yang membuat orang besar berhasil.

 

(2 June 2015)

MENGHANCURKAN

Ada istilah yang dimunculkan tahun 1940-an tapi masih relevan hingga sekarang. Istilah tersebut adalah creative destruction: inovasi yang dihasilkan para pengusaha sebagai kekuatan utama yang menjaga pertumbuhan jangka panjang sekaligus menghancurkan nilai-nilai mapan dari berbagai perusahaan yang dalam beberapa tingkat memegang kendali monopolistik. Yang melahirkan istilah itu seorang ahli ekonomi Austria, Joseph Schumpeter.

 

Dalam sebuah industri, creative destruction bisa dalam beberapa bentuk

 

  • Pasar baru.

 

  • Produk/Fitur produk baru .

 

  • Sumber tenaga kerja dan material baru.

 

  • Metode produksi baru

 

  • Metode transportasi baru.

 

  • Struktur organisasi/teknik manajemen baru.

 

  • Metode komunikasi baru.

 

Menyambung era 1940-an dengan sekarang Tom Peter 10 tahun lalu mengatakan “Destruction is job no. 1. Tugas utama pemimpin bisnis adalah MERUSAK bisnis.” Dan kini kata-kata itu menjadi terasa benar ketika populer sebuah jabatan baru CDO (chief Destruction Officer). Kalau CEO bertugas mengelola seluruh strategi dan operasi perusahaan; CFO mengelola keuangan perusahaan; CMO membangun strategi pemasaran; lha si CDO ini tugasnya “menghancurkan” perusahaan.

 

Dalam kata-kata Yuswohady di blog-nya

 

“Untuk bisa survive di tengah perubahan yang kaotik tersebut kuncinya terletak pada satu kata: “PENGHANCURAN”. Untuk sukses di era light-speed changes Anda tak boleh segan-segan menghancurkan sendi-sendi kesuksesan masa lalu Anda: “break with the immediate past”. Kenapa? Karena barangkali formula dan sendi-sendi kesuksesan tersebut sudah tak relevan lagi sekarang.

 

Bahkan kalau perlu, Anda harus bengis “membunuh” organisasi Anda, dan kemudian membangunnya kembali menjadi organisasi yang sama sekali baru. Anda tak perlu ragu untuk “menghabisi” model bisnis lama yang sudah tak relevan lagi dengan yang lebih baru dan fresh. Kapanpun, Anda harus siap dan tak segan-segan melakukan creative destruction, penghancuran secara kreatif.

 

Kalau krisis bisa kapan pun datang dan terus “mengintai”, tanpa sinyal, tanpa pemberitahuan, maka creative destruction haruslah menjadi “keseharian” operasi perusahaan Anda. Organisasi Anda, orang Anda, sistem yang Anda bangun, budaya perusahaan Anda, haruslah memiliki kapasitas dan kepiawaian untuk melakukan creative destruction.”

 

Saya jadi tercenung. Seorang teman bercerita bahwa perusahaannya selama 4 tahun mempunyai problem yang sama. Semua orang dalam perusahaan itu sadar sumber masalahnya apa, tapi tidak kunjung ada tindakan. Sehingga di tahun berikutnya ketika muncul masalah itu lagi, seperti biasa dibicarakan dalam rapat-rapat, dicarikan cara untuk menyesuasikan dengan masalah itu, tak pernah ada upaya menghancurkan masalah tersebut.

 

Sebuah perusahaan yang membayar seorang CDO (Chief Destruction Officer) pada dasarnya si pemilik pemilik perusahaan sudah menjabat tangan CDO itu sambil mengatakan “Baik. Saya rela dan ikhlas anda menghancurkan sistem dalam perusahaan saya. Saya ingin anda melakukan creative destruction.” Sayangnya, pemilik perusahaan yang memiliki kesadaran dan keikhlasan seperti itu sangat-sangat sedikit.

 

(1 July 2015)